معرفی نگاه فرآیندی و نکاتی برای بکارگیری آن در مدیریت نت ماشین آلات

معمولاً زندگی آنقدر که به نظر می‌رسد سخت نیست، به همین دلیل توصیه می شود که از پیچیده کردن مسائل خودداری کنیم و پدیده ها را تا جایی که می شود ساده کرده و به اهم موضوعات بپردازیم. نگاه فرآیندی و شکل ورودی/فرآیند/خروجی دقیقاً همین کارکرد را در امر سرویس و نگهداری برایمان انجام داده و به ما کمک می کند اثربخشی عملیات مربوطه را اندازه گیری و مدیریت کنیم.

مستطیل سمت چپ عبارتست از ورودی یا منابعی که برای نگهداری از ماشین آلات به کار می گیریم. این منابع می تواند شامل سخت افزار، نیروی انسانی، اقلام مصرفی، قطعات و … یا منابع نرم افزاری نظیر زمان، فضا، آموزش و مهارت باشد. ما منابعی مانند زمان و پول را به کار می گیریم و اغلب اوقات به همین دلیل می توانیم هزینه آنچه به کار می گیزیم را محاسبه کنیم. به عنوان مثال ما می توانیم هزینه یک سرویس ۵۰۰ ساعت را محاسبه کرده و در یابیم که برای هر بار انجام این عملیات دقیقاً چه میزان منابع مصرف می شود.

مستطیل میانی نشان دهنده فرآیندهای کاری قابل انجام برای اجرای عملیات سرویس و نگهداری بصورت پربازده و اثربخش می باشد. در این قسمت سه چیز اهمیت دارد:

• اول اینکه فرآیند حتماً باید منظم و دارای ساختار و چارچوب مناسب باشد. نمی توان نگهداری و سرویس را به موقعیت های تصادفی واگذار نمود. باید این عملیات را بطور دقیق برنامه ریزی، زمان بندی و بر اساس این اسناد اجرایی کرد. بطور مکرر و سر وقت.
• دوم اینکه فرآیند باید سیستماتیک و همه جانبه باشد. باید یک سیستم وجود داشته باشد که عملیات سرویس و نگهداری را در زمان صحیح آغاز کرده، و توجه همگانی را به سمت اینکه زمان انجام کار فرا رسیده جلب کند. چک لیست ها، دستورالعمل ها و پروتکل ها باید برای تعریف کار مورد نیاز فراهم شده باشند و پرسنل فنی انجام دهنده عملیات باید در خصوص کم و کیف اجرای آن آموزش لازم را دیده باشند.
• سوم اینکه فرآیند ها باید تمام و کمال باشد. بایست راهی وجود داشته باشد که میزان تطابق عملیات انجام شده با چک لیست های طراحی شده، دستورالعمل ها و پروتکل ها سنجیده شود تا در صورت نیاز امور اصلاحی مورد نیاز برنامه ریزی و بدرستی اجرا گردند.

همه این سه مورد گفته شده به نظر معقول می آیند. اما مسائلی در عمل وجود دارد که ممکن است باعث شود عملیات سرویس و نگهداری پیشگیرانه به نتیجه مورد انتظار نرسد. اولین اشکال معمولاً به این واسطه ایجاد می شود که مصرف منابع برای اجرای برنامه های سرویس و نگهداری پیشگیرانه معمولاً به سادگی مصرف منابع برای رفع خرابی های ایجاد شده نیست. وقتی ماشین دچار خرابی شده و نیاز به تعمیرات پیدا می کند، به سادگی می توان تشخیص داد که لزوم تخصیص منابع مورد نیاز برای انجام تعمیرات و به استفاده برگرداندن دستگاه مورد نیاز است. معمولاً کارهای اورژانسی پیش آمده، اهمیت بیشتری پیدا می کنند.

چالش دوم این است که ما دقیقاً نمی دانیم که چرا عملیات سرویس و نگهداری پیشگیرانه را انجام می دهیم. یک ایده کلی در ذهن داریم که نگهداری پیشگیرانه خوب است و بایست مراقب دارایی های فیزیکی باشیم و بهتر است که از تعمیر وابسته به خرابی که عملیات تولید را به مخاطره می اندازد جلوگیری کنیم. اما ما دقیقاً نمیدانیم که بدنبال چه نتایجی هستیم و به همین دلیل هم نمیتوانیم میزان تاثیر امور انجام شده تحت عنوان نگهداری پیشگیرانه را اندازه گیری کنیم.

این دقیقاً همان جایی است که نگاه فرآیندی به کمک ما می آید. نگاهی بر اساس سه موضوع منابع (ورودی)، فرآیندها و خروجی. شرکت ها معمولاً بخوبی می توانند منابع و ورودی ها را شناسایی و اندازه گیری کنند. فرآیندهای مربوط به عملیات سرویس و نگهداری پیشگیرانه نیز اکثر اوقات به شکل یک سیستم عموماً تعریف شده و کار می کنند. مدیریت سرویس و نگهداری معمولاً با استفاده از نرم افزارهای مربوطه انجام می شود و زمان ها و اقلام مورد نیاز را سر وقت یادآوری می کنند. فرم ها، چک لیست ها، دستور کارها و سایر مستندات بر اساس این نرم افزارها تامین شده و پس از انجام کار معمولاً نتایج در نرم افزار ثبت می شوند.

سوال اصلی اینجاست که چه عواملی تحت عنوان خروجی فرآیند سرویس و نگهداری بایست در نظر گرفته شود؟ چه نتایجی برای این چنین عملیاتی مورد انتظار است؟ چگونه بایست این نتایج را اندازه گرفت؟

همانطور که در اغلب فرآیندها به چشم میخورد، خروجی را می توان از دو بعد سنجید: کارایی و اثربخشی.اثربخشی به معنای انجام کار درست، یعنی همان چک لیست ها، پروتکل ها و سایر مستنداتی که برای اجرای عملیات تهیه و ساماندهی می شود و اجرای پروسه نگهداری به شکل به موقع و در محل مناسب. اینکه چک لیست ها بصورت صحیج پر شوند و به موقع عودت داده شوند تا در سیستم ثبت شوند و کل فرآیند قابل صحه گذاری باشد. در این مرحله، موفقیت عبارتست از اجرا کامل فرآیند سرویس و نگهداری پیشگیرانه در زمان مورد نیاز یا با تاخیر بسیار ناچیز.

کارایی عملیات سرویس و نگهداری گرچه مشابه موارد فوق برداشت می شود اما متفاوت است. کارایی (بازدهی) به معنی درست انجام دادن کارهاست. چک لیست ها و پروتکل ها در زمان مورد نیاز مورد استفاده قرار می گیرند، اما در این معیار تاکید بر بازرسی صحیح و در نظر گرفتن تمام موارد مورد نیاز برای انجام کامل کار مورد نظر برای اطمینان حاصل کردن از کاربری ایمن و قابل اطمینان حداقل تا زمان بعدی سرویس و نگهداری می باشد. چک لیست به عنوان یک نقطه شروع در نظر گرفته میشود، نه پایان کار. تکنسین های آموزش دیده، با تجربه و دارای انگیزه کافی، می توانند کیفیت انجام کار را بسیار بالاتر از حداقلی که چک لیست می طلبد ببرند. بازدهی و صرفه جویی در زمان نیز اهمیت دارد، اما موفقیت در این مرحله با معیارهایی مانند فاصله میان یک مرحله سرویس و نگهداری پیشگیرانه و اقدام بعدی از هر نوع بر روی همان دستگاه سنجیده می شود. اگر فواصل میان سرویس و نگهداری پیشگیرانه هر ۲۵۰ ساعت تعریف شده و عملیات بر روی یک دستگاه در ساعت کار ۹۷۵۰ اجرا گردیده، پس موفقیت عملیات اینگونه تعریف می شود که تا ساعت کار ۱۰۰۰۰ نیازی به مراجعه و انجام هرگونه عملیاتی بر روی دستگاه وجود نداشته باشد.

اندازه گیری کارایی (بازدهی) عملیات سرویس و نگهداری پیشگیرانه امر پیچیده ای نیست. می توان از بخشی از کدگذاری دستورکار برای تفکیک نوع عملیات انجام شده استفاده نمود، به عنوان مثال:

• یک عملیات اظطراری بر اساس خرابی گزارش شده
• یک بازرسی یا سنجش شرایط کاری که برای پیش بینی خرابی احتمالی انجام می شود
• یک اقدام مشخص بر اساس برنامه سرویس و نگهداری پیشگیرانه

اگر چنین تفکیکی انجام شود، براجتی می توان فاصله میان عملیات پیشگیرانه و سایر مراجعات بعدی را اندازه گیری نمود. فرضاً در مثال پیشین اگر یک دستورکار در ساعت کار ۹۹۰۰ برای دستگاه مورد نظر ثبت شود می توان بازدهی (کاریی) سیستم را معادل ۱۵۰ تقسیم بر ۲۵۰ یعنی برابر با ۶۰% درنظر گرفت.

بر اساس این مبنای تئوریک ۵ محور اصلی مسائل عملی را میتوان به شکل ذیل تشریح نمود:

1. درصد قابل توجهی از شرکت ها و پیمانکاران برنامه نگهداری پیشگیرانه تعریف شده ای دارند و عموماً به حداقل هایی برای اجرای آن پایبند هستند، چراکه خسارت های احتمالی ناشی از عدم اجرای این عملیات برای همگان تا حدی مشخص است.
2. مدیران معمولاً بیش از اندازه بر ورودی ها و منابع تکیه می کنند، چرا که این موارد عموماً ملموس تر هستند.
3. بسیاری از شرکت های بزرگ، فرآیندهای بسیار با کیفیت و درجه یک دارند. در این شرکت ها چک لیت ها و دستورکارها معمولاً بصورت اتوماتیک توسط نرم افزارهای کامپیوتری نت تولید و جمع آوری و تحلیل می شوند.
4. معمولاً شرکت ها موفقیت را با صرفه و انضباط زمانی اشتباه می گیرند. دو معیار عموماً به کار گرفته می شود:
   • تعداد دستورکارهای مربوط به عملیات سرویس پیشگیرانه که منتظر اجرا هستند
   • درصد عملیات سرویس پسشگیرانه که تا ۴۰ ساعت پس از فرا رسیدن زمان آن انجام شده اند. به همین دلیل تاکید بیشتر بر اثربخشی (انجام کار دست) است.
5. تعداد معدودی از شرکت ها بر اثربخشی عملیات سرویس و نگهداری پیشگیرانه شان متمرکز می شوند. تعداد کمی از شرکت ها بر کم کردن تعداد خرابی های پیش آمده در بین دفعات تعریف شده عملیات پیشگیرانه تاکید می کنند. ابزارهای سنجش بازدهی عملیات نگهداری پیشگیرانه کمتر مورد استفاده اصولی قرار می گیرند. به همین دلیل است که شرکت ها کمتر با نتایج عملی برنامه های پیشگیرانه مواجه می شوند.

نتیجتاً مشاهده کردید که چگونه نگاه فرآیندی به موضوع نگهداری ماشین آلات یک چارچوب اصولی برای اندازه گیری خروجی را بدست می دهد. این نگاه نتایج و اثرات متعددی را در اختیار مدیران قرار می دهد و از تمرکز بیش از د و غیر ضروری این افراد بر منابع مصرف شده و بیتوجهی نسبت به نتایج انجام عملیات نگهداری جلوگیری می کند.

موفقیت در ایجاد ارتباط بهینه میان ورودی ها و خروجی های فرآیند است، و این مهم با تمرکز بر اثربخشی و بازدهی مراحل انجام کار بدست می آید.

عملیات اثربخش سرویس و نگهداری:

• چک لیست ها، پروتکل ها تهیه شده باشند و در دسترس قرار گیرند.
• عملیات در زمان مناسب با کیفیت قابل قبول با رعایت زمانبندی انجام شود.

عملیات کارای سرویس و نگهداری:

• چک لیست ها در زمان مورد نیاز به درستی مورد استفاده قرار گیرند و تمرکز بر تمامی جوانب اجرای کار باشد.
• کیفیت انجام کار به گونه ای باشد که زمان میان عملیات پیشگیرانه و مراجعات ضروری بر اساس خرابی به حداکثر برسد.

گردآوری و تالیف: حمیدرضا احراری